Nesse ambiente não há liderança e sim chefia e as decisões são centralizadas e discricionárias.
No ambiente do Estado existe a realidade aceita por muitos de que quem está com a caneta decide, manda e resolve por si e pelos outros. Assim se cria a política assistencialista, populista e o único objetivo do mandatário é continuar no poder.
Não há clima nem condições para que novas lideranças surjam, prevalecem os “puxa-sacos” e aproveitadores que adulam o chefe, o capataz, o gerente.
A criatividade, liberdade e solidariedade que só despontam em ambiente de confiança e diálogo não existem. Há a exaltação à figura de quem ocupa o poder absoluto e a censura a quem não concorda ou tem posição diferente vai se tornando feroz.A ditadura de opiniões, pensamentos e pontos de vista vão criando um clima favorável ao cerceamento da liberdade. O grupo do chefe tende a ocupar espaço e poder e vai enfraquecendo as regras da boa governança e da evolução democrática.
O medo dissimulado vai minando as vontades e manifestações livres.Nos ambientes empresariais e familiares a figura do dono da empresa ou do chefe da família é, também, impositivo e cerceia a liberdade, a criatividade e o livre arbítrio dos que querem evoluir, participar ou interagir.
Uma boa parte das famílias, empresas e países ainda estão nesse estágio da organização que foi fruto da Revolução Industrial do século XIX que gerou o conflito Capital x Trabalho.A era mecanicista que ai nasceu vai se esvaindo aos poucos.
A luta de classes Trabalhadores x Patrões criou a gestão por conflito e o conflito maior foi a disputa se o capital ficaria sob o controle do Estado (Comunismo, Socialismo) ou se o capital ficaria nas mãos dos indivíduos (Capitalismo).
A luta ideológica se materializou em guerras e disputas e dividiu o mundo em dois blocos (Capitalismo x Comunismo) que levou a milhões de mortes nas sangrentas guerras e perseguições internas.
Com o surgimento da gestão participativa em uma filosofia Kaizen (melhoria permanente e continua) fundamentada nos processos de qualidade implantados nos anos 50 no Japão, que em 20 anos se tornou a segunda superpotência mundial (desde 1970), e a queda do Muro de Berlim em 1989 que exaure a disputa USA x URSS e gera um novo inicio de transformações no mundo ocidental.A abertura econômica no inicio dos anos 80 na China e em seguida na Índia criam as bases para um processo que está transformando a Ásia no centro econômico do mundo.
No Brasil, que se fechou para o mundo em mercados cativos e expansão da economia estatal (principalmente na ditadura e no final do governo Lula), ficamos à margem da evolução mundial nas décadas perdidas de 80 e 90.
A abertura para economia globalizada e mundial com Collor e Itamar e a estabilização financeira com o Plano Real e controle da inflação no governo FHC geraram as condições para um crescimento sustentável.
O grande mérito do governo Lula foi manter Henrique Meirelles no Banco Central e dar continuidade a um equilíbrio financeiro e cambial.Os grandes riscos hoje, as vésperas das eleições, são falar em Estado forte onde se leia grande e inchado, estatização da economia e descontrole financeiro, fiscal e cambial.
O mundo está seguindo na direção de um futuro evolutivo e democrático.
Falar hoje, em esquerda e direita, estatização da economia e se simpatizar com Chávez, Fidel e Ahmadinejad sem se 
conhecer as realidades destes paises (Venezuela, Cuba e Irã) e culpar os “loiros de olhos azuis” por tudo o que acontece, é sintoma de não se ter objetivos de governo e sim objetivos de se perpetuar o poder.Nas empresas o risco é não investir na inovação de produtos e serviços, melhoria da qualidade nos processos produtivos e capacitação dos talentos através de um clima participativo e de formação de novas lideranças.
Nas famílias o risco é não integrar-se com os filhos através do diálogo, da compreensão de uma vida participativa e interativa.
O desejo de mandar é inerente a quem foi obrigado a obedecer, ele é muito forte em todos nós e reflete a era mecanicista do “manda quem pode e obedece quem tem juízo”. O desejo de mandar é um risco de não se evoluir e não interagir.
O desejo de dialogar, interagir, participar, colaborar e construir nos leva a um ambiente harmônico, saudável e de respeito às individualidades na era da consciência que estamos iniciando.
Um comentário:
Meu Caro Geraldo,
Parabéns mais uma vez pelo seu último artigo, muito interessante e atual mas se me permite há um leve erro: Kaizen é com Z.
Aproveito também para lhe enviar uma entrevista com o "pai do Kaizen":
Kaizen: baixando os custos e melhorando a qualidade
O professor japonês Masaaki Imai é conhecido como o pai do kaizen, a metodologia japonesa que enfatiza a melhoria contínua. Em outubro de 2005, esteve no Brasil, onde apresentou duas palestras, uma dirigida a empresários e outra a acadêmicos. Nelas, discorreu sobre o conceito de melhoria contínua gradual em todos os níveis de uma organização, começando com o local onde ocorre o trabalho (gemba, em japonês). O kaizen é baseado na filosofia e nos princípios socioculturais orientais e exige o comprometimento de todos os indivíduos da empresa, desde o operário até o gerente e diretor. Consiste numa forma de gestão orientada para a maximização da produtividade e da rentabilidade e que não implica em significativo aumento de custos.
As atividades da metodologia envolvem não apenas os processos produtivos, mas também as áreas de marketing, de vendas, de desenvolvimento, administrativas e financeiras. Os benefícios para as empresas ocidentais são: aumento de produtividade sem investimentos significativos; reduções nos custos de produção; capacidade de reação às mudanças de mercado e motivação dos colaboradores. Para o professor japonês, "o erro principal de muitos profissionais e consultores da qualidade é depender demasiado da tecnologia ou de ferramentas sofisticadas, notadamente estatísticas, e de ser viciados em aplicações computacionais ou mapas muito complexos que só uma elite acaba por conseguir fazer ou perceber".
Masaaki Imai nasceu em 1930, na cidade de Tóquio. Graduado em Relações internacionais, em 1955, pela Universidade de Tokyo, Imai trabalhou durante vários anos na Toyota. Promoveu diversas missões japonesas aos Estados Unidos, para completar a formação dos executivos das Empresas Japonesas e vice-versa, contribuído para o intercâmbio entre os dois paises. Imai fundou a Cambridge Corp. em 1962, onde operou como consultor de companhias japonesas. Em 1986, fundou o Kaizen Institute, em Austin, Texas, para ajudar introduzir os conceitos do kaizen nas companhias ocidentais. Desde então, a metodologia se tornou popular entre os executivos dos Estados Unidos.
Como professor, prepara altos executivos para implementar, nas suas Empresas, as técnicas e conceitos do kaizen, estruturando um sistema de gerenciamento total, plenamente integrado com as estratégias corporativas, objetivando alcançar o nível dantotsu, isto é o melhor dos melhores. Imai é autor de nove livros que tratam do kaizen e tópicos relacionados à administração, que serviram de base para inúmeras empresas aplicarem a filosofia kaizen. Nesta entrevista, traduzida pela jornalista Maricy Queiroz, publicada na revista Quality Digest, de outubro de 2005, e feita por Laura Smith, ele discute a história, a evolução e o futuro do kaizen.
O kaizen tem uma longa e bem-sucedida história no Japão. Pode explicar suas raízes e como ele evoluiu por lá?
Imai: Kaizen é uma palavra japonesa que significa melhoria. A palavra foi usada no Japão por muitos anos como parte do vocabulário diário. Entretanto, desde o meio do século XX, a palavra adquiriu um novo significado entre as companhias industriais em Japão. Veio representar a prática de melhoria eliminando desperdícios e envolvendo todos os empregados, sem gastar muito dinheiro. Nos últimos 50 anos, as companhias japonesas usaram o kaizen para criar uma vantagem competitiva. No fundo, o kaizen permite às companhias baixar custos e melhorar a qualidade e a variedade do produto. Se mantido, o kaizen é uma arma poderosa contra as concorrentes.
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